nr-logo

Strategisk nytta för varje vd.

Särintressen vs helhetsansvar i ledningsgruppen

I en ledningsgrupp har alla medlemmar två kepsar på huvudet: ansvaret för den egna verksamheten och ansvaret för helheten. Det gör att det finns en inbyggd motsättning inom gruppen. För att inte särintressen ska hävdas på bekostnad av helheten gäller det därför att hitta en bra balans.

Att ta ansvar för helheten. Det är det som bör vara utgångspunkten i en effektiv ledningsgrupp där syftet är att arbeta långsiktigt. Men det är inte en helt enkel balansgång för medlemmarna att representera sin egen enhet samtidigt som man förutsätts jobba för en helhet. Det här är en fråga som många ledningsgrupper sliter med. Om balansgången är dålig och medlemmarnas särintressen prioriteras på bekostnad av helheten kan det medföra revirstrider och kamp om resurser samt ett ointresse för andra medlemmars ansvarsområden.

– Många grupper jag möter brottas med att medlemmarna håller hårt på sitt eget, till exempel genom att de visar mest intresse när mötet handlar om det som rör den egna verksamheten, men att de annars är måttligt intresserade. Jag ser det inte som ett problem med en tydlig lösning, utan som ett dilemma som ständigt måste hanteras, säger Jonas Janebrant, vice vd på verksamhets- och ledarutvecklingsföretaget MiL Institute.

Kostsamt med obalans

Att medlemmarna i ledningsgruppen sätter sin egen verksamhet i första hand måste inte nödvändigtvis innebära problem, påpekar Jonas Janebrant. Det beror hur man ser på ledningsgruppens funktion. Har ledningsgruppens möten mer karaktär av avdelningsmöten eller informationsmöten snarare än strategisk planering, spelar det till exempel ingen roll om medlemmarnas olika särintressen dominerar.

– Men om man som vd vill att gruppens hela kompetens ska tas tillvara och att medlemmarnas likheter och olikheter ska användas på ett bra sätt, då måste man hitta en balans mellan helhet och särintresse, säger Jonas Janebrant.

Han menar att det är ett enormt slöseri att inte utnyttja medlemmarnas potential. Gör man inte det riskerar man att missa stora möjligheter till förbättringar i organisationen.

– Att utnyttja medlemmarnas kompetens och olikheter är en potentiell guldgruva. Här finns jättestora möjligheter till innovation, besparingar och affärsframgångar. Att inte vara nyfiken på övriga ledningsgruppsmedlemmar och deras verksamheter och att därmed inte utnyttja den biten är extremt kostsamt, säger Jonas Janebrant.

Polarisera för att integrera

Något som framförallt driver fokus på särintressen är om det finns otydligheter i ledningsgruppens uppdrag och roll.

– När syftet med gruppen är otydligt, om jag inte ser helheten, då blir min egen verksamhet viktigast. Ledningsgruppens mål, uppdrag och vision måste därför vara väldigt tydligt, säger Jonas Janebrant.

En viktig faktor för att öka medlemmarnas helhetstänkande är också att lyfta fram olikheterna i gruppen.

– Grupper kan faktiskt bli hjälpta av att polariseras. Om man gör enheterna med sina olikheter tydliga för varandra och låter var och en få plats så ökar möjligheten att nyfikenhet och intresse för de andras olikheter väcks. Att försöka få ihop ledningsgruppen genom att titta på det gemensamma först är ett misstag. Vi behöver titta på det som är olika, säger han.

Enligt Jonas Janebrant är detta något som ofta förbises när grupper ska enas.

– Det vanliga är att man försöker sudda ut olikheterna för att sammanföra gruppen. Men framgången är att exponera olikheterna. Polarisera först för att integrera sen, säger han.

Tillit ger helhetstänkande

Men själva grunden till att släppa egenintresset i ledningsgruppen och istället se till helheten handlar om tillit.

– Om inte vd:n arbetar med gruppens relationskapacitet, når man ingenstans. I en grupp där graden av trygghet är låg säger vi inte vad vi tycker och avvikande åsikter kommer inte fram. Då kommer ingen med den där förlösande, galna idén som kan vända en negativ trend, säger Jonas Janebrant.

Han säger att brist i tillit mellan gruppmedlemmarna är vanligare än man tror i ledningsgrupper. För att öka tilliten är hans tips att satsa på att lära känna varandra professionellt.

– Det handlar alltså inte om att umgås och ha mysigt och trevligt, utan att lära känna varandras förmågor, kompetenser och tidigare erfarenheter. Om vi investerar i att lära känna varandra vet jag vilka erfarenheter hos de andra som jag kan dra nytta av. Då ökar intresset för de andra vilket i sin tur ökar tilliten och även viljan och intresset för att jobba för helheten. Är man framgångsrik i detta arbete har man skapat en grupp där personer genuint engagerar sig och bidrar till varandras framgång, säger han.

 

 

Fler nyheter

Sälj inte bara produkter –
ta hand om servicen också

I stället för att sälja produkter går allt fler företag över till att hyra ut produkterna och underhålla dem. Också synen på vad som säljs ändras – från att sälja kaffe till att sälja upplevelser. Nu har två forskare gett ut en bok för att hjälpa företag med "tjänsteresan".

Låt oss behålla mobilen på möten

Krönika

Ja! Vi inför förbud och kontroll, så får vi en innovativ och kreativ kultur. Hur ska jag som vuxen medarbetare känna att mina idéer är viktiga och att jag är en kompetent medarbetare om jag inte ens är betrodd att ha mobilen på ett möte? Ett arbetsverktyg, ofta tillhandahållet av företaget.

Prenumerera på vårt nyhetsbrev

Vd-tidningens nyhetsbrev är helt gratis. Anmäl dig här