nr-logo

Strategisk nytta för varje vd.

Hamiltons hårda uppdrag

Hon införde ett sparpaket på 250 miljoner kronor och drog in fler än 400 tjänster på ett av Sveriges mest publika företag. SVT:s vd Eva Hamilton delar med sig av erfarenheterna av att rädda en organisation som var på väg åt helt fel håll.

Den tredje april 2008 gick Eva Hamilton ut på en promenad på Gärdet i Stockholm. Hon samlade tankarna inför det som stod framför henne: Att informera det stolta public service-företaget om att 250 miljoner kronor i kostnader skulle skäras ner. Dessutom skulle minst 400 tjänster, från 2 500 till 2 100, bort. Hela organisationskartan skulle behöva ritas om och avdelningar stryka med.

Det är lätt att tänka sig hur svindlande det måste ha varit att vara vd i det läget. Förändringarna var i det här fallet inga små korrigeringar med osthyveln, utan som Eva Hamilton själv beskriver det ”en rejäl jäkla smäll”. En av utmaningarna var att peka på konkreta orsaker till att förändringen var ett måste.

– Inställningen var att ”det kommer alltid in nya pengar”. Jag kunde inte som en fabrikschef peka på tomma orderblock.

Dyster framtidsbild

SVT är ett speciellt företag eftersom det från början hade monopol på sin marknad och drevs av statliga anslag som aldrig tycktes ta slut. Faktum är att Eva Hamilton är den första vd:n i företagets historia som sagt upp personal, även om hennes företrädare gått i liknande tankar. 2007 fick hon, som tillträtt som vd året innan, en prognos om företagets ekonomiska utveckling mellan åren 2010-2014. Den såg mörk ut. Kostnaderna var på väg uppåt och skulle urholka programbudgeten om ingenting gjordes. Eva Hamilton tillsatte en utredning.

Från suboptimerad till slimmad organisation

Som monopolföretag på den svenska tevemarknaden hade SVT utvecklat en internkonkurrens, en slags stimulerande tävlan. Nyhetsprogrammen Aktuellt och Rapport är ett bra exempel på hur olika avdelningar kämpade mot varandra. Likadant såg det ut inom programproduktion. Konsekvenserna av den organisationen var suboptimering och resursslöseri. Så gott som alla avdelningar hade outnyttjad kapacitet; studior stod tidvis tomma och medarbetare satt på bänken.

Att tvingas säga upp flera hundra medarbetare är en tung börda. Eva Hamilton berättar att det arbetet framför allt låg på hennes gruppchefer.

– Det är stor en sak att säga upp folk. Inte nog med att vi rycker deras försörjning, för många tog vi också deras identitet. Det finns en stolthet bland de som jobbar på SVT.

Vd:s roll i det här läget är att stötta de chefer som ska möta medarbetare som får gå.

– Som vd måste jag vara lojal mot deras beslut och aldrig överpröva dem. Jag måste hålla ihop chefsgruppen som ett kollektiv så att de inte känner sig ensamma i detta. Vi erbjöd cheferna samtalsstöd och coachning, men det fanns de som inte längre ville vara chefer för att slippa uppsägningarna. Jag har varit angelägen om att hjälpa dem.

I den här organisationsförändringen använde SVT kompetenskartläggningar och befattningsbeskrivningar när det fattades beslut om vilka medarbetare som skulle få vara kvar och på vilka tjänster.

– Det innebar att personer som jobbat länge ibland fick gå istället för dem som börjat senare. Det upplevdes som orättvist och en del som fick vara kvar plågades av dåligt samvete. Allt det här hade gruppcheferna att hantera.

Varning för eftergiftsfällan

Nu har det gått en tid sedan resan påbörjades och flera stora förändringarna är genomförda;avdelningar har lagts ner, personal har sagts upp.

– Men det tar inte slut. När de nya kostnadsställena var på plats, då fick vi en administrativ stämpel på att vi är up and running. Men det finns alltid en oro att nedskärningarna ska börja äta upp sig igen, säger Eva Hamilton.

Hon beskriver att det är enkelt att falla i fällan att ge efter när förändringar väl är genomförda. När chefer och medarbetare levt under press kan det kännas som att man som chef vill ge efter för önskningar om ökade resurser.

– Men då tjocknar det igen och det får inte hända. Ger man efter så har inte förändringarna varit till någon nytta.

I ett förändringsläge uppstår ofta tvivel, inte bara bland personalen som utsätts för förändringen. Eva Hamilton säger att hon framför allt inför resan undrade om det hela skulle landa väl. Men hon stärktes i sin övertygelse ju längre tiden gick. Flitiga dagboksanteckningar har också gett henne bilden av att orosmolnen faktiskt skingrade sig ju längre tiden gick.

– Dessa beslut kan inte vara 100 procent rätt. De bygger på många kompromisser. Det är två steg fram och ett steg tillbaka. Att marknadsföra beslutet som Guds sanning… det går ju inte. Jag försökte istället förklara att denna organisation är vad vi förmår just nu, den är den bästa i det här läget och vi får ändra svagheterna varefter.

Ta med facken på resan

Nu är det 2013. Fem år har passerat sedan Eva Hamilton sjösatte sin plan. Hade hon gjort någonting annorlunda, nu när hon kan se tillbaka på det som var?

– Man glömmer det man borde gjort annorlunda. Jag ältar inte. Däremot så lärde jag mig att det var bra att jag bjöd in de fackliga organisationerna på de första mötena. De fick precis samma material som vi i företagsledningen. En av fackklubbarna röstade med när det var dags för beslut i styrelsen och den andra avstod från att rösta, så de gick heller inte emot. De såg en logik i det vi ville göra.

Nu hoppas hon att SVT genom att göra kontinuerliga justeringar slipper göra så stora förändringar. Det verkar också som att tajmingen är på hennes sida.

– Vi har en stor generation som ska gå i pension och det ger oss möjlighet att ersätta dem med den personal vi behöver idag, framför allt inom IT och webb.

Framtiden då? Den kommer bjuda på fler förändringsresor tror Eva Hamilton. Förändringar och kriser ser hon som ett naturligt inslag i en vd:s vardag.

– En chef ska vara orolig inför ett nytt år. Det kommer ske minst tre kriser och när något händer i det här företaget hamnar det alltid på löpsedlarna.

Taggar:

Fler nyheter

Prenumerera på vårt nyhetsbrev

Vd-tidningens nyhetsbrev är helt gratis. Anmäl dig här