Gå vidare med förnuft och känsla

I 90 procent av de små och medelstora företagen i Jönköpings län är vd den stora eller enda ägaren. Enligt Cefeo, Center for Family Enterprise and Ownership, kommer sex av tio bland dessa att byta ägare inom tio år. De ska igenom en process som innebär stora utmaningar, inte minst för vd:n själv.

– De ägarledda företagen drivs av en annan logik än företagen på börsen, förklarar Ethel Brundin, professor i entreprenörskap och affärsutveckling vid Internationella handelshögskolan i Jönköping.

Där finns en långsiktighet, en djup kunskap om verksamheten och branschen, och ett aktivt och tydligt ägarskap som kan drivas av multipla målsättningar där det inte bara handlar om att få hög avkastning på satsat kapital. Identifikationen med det egna företaget och den känslomässiga bindningen är också stark.

Styrelsen testar dig

Mot den bakgrunden är det tydligt att förändringar som ägar- och/eller ledarskiften behöver hanteras medvetet och genomtänkt. Liknande utmaningar ställs även den grundare/vd/ägare inför som vill expandera kraftigt.

– Det finns många fördelar med ägarledda företag och de går oftast bra. Men ett negativt beteende är att många undviker att ta in externa personer i styrelsen, säger Ethel Brundin.

Hon tror mycket på att ha en professionell styrelseordförande eller en styrelse som används som bollplank. Företagaren behöver få in nya impulser och även någon som vågar komma med kritik. Rådet är att välja den som du uppfattar som duktig, inte den som tycker som du. Och det ska helst inte vara en advokat, tycker Ethel Brundin. Jurister brukar inte vara så affärsmässiga och entreprenöriella.

– Att skaffa en formell styrelse är också ett bra sätt att testa sig själv, om det är rätt att stanna kvar som vd i exempelvis en expansionsfas.

Nyttig nepotism

I genomsnitt behåller en vd i ett ägarlett företag jobbet i 15 år. Det har som sagt sina poänger, men gör samtidigt att det kan vara svårt att lämna över.

– Det gäller för vd:n att hitta en annan roll; kanske i styrelsen, i marknadsfrågor eller dylikt. Att avgå helt är inte att rekommendera. Dels är det svårt känslomässigt, dels innebär det att viktig kompetens och erfarenhet försvinner ur företaget.

Ethel Brundin har sett att familjeföretag ibland beskylls för nepotism. Den kan till exempel handla om att man inte vill ta in en extern vd. Fördelen med den hållningen, att hellre söka i familjekretsen, är att företaget får in någon som vet väl vad det handlar om.

För det är inte så ovanligt att en extern vd blir kortvarig på nya jobbet, vilket naturligt orsakar besvikelse hos båda parter.

– Det gäller att förbereda den nya vd:n, att exempelvis komma in i och förstå företagskulturen. Och tydliga ägardirektiv är oerhört viktigt. Är det till exempel tillåtet att flytta produktion till Kina för att öka lönsamheten, förklarar Ethel Brundin.

Räkna med känslor

För den tidigare vd:n finns det starka känslor som kan ställa till det. Det gäller för den personen att verkligen våga släppa på kontrollen och göra klart för sig själv när det är okej att blanda sig i och inte.

– Många tillåter sig inte att känna efter. De är mer fokuserad på att allt ska gå tekniskt rätt till och rådgör med sin revisor inför ett övertagande. Man glömmer att det måste finnas en känsla av tillit och förtroende för den nya vd:n, annars fungerar det inte.

Att de inblandade missar att tala om hur det känns är minst lika vanligt när det handlar om generationsväxling i ett familjeföretag. Både den gamla och den nya generationen går och funderar på var sitt håll. Ethel Brundins råd är: Starta samtalet nu! Det är nästan aldrig för tidigt.

– Det är en process som tar tid. Den yngre generationen är mer benägen att tala om känslor, men det är den äldre generationens ansvar att se till att frågan om familjens framtida företagande kommer upp på bordet.